Le terme anglo-saxon « feedback » est utilisé en sciences de l'électronique pour décrire le retour ou la remontée de l'information. En matière de management, le terme est employé lorsqu'un individu transmet une réaction, une impression sur une situation vécue, c'est un retour d'expérience.

Parmi les formes de retour d'expérience couramment utilisé en cabinet, l'entretien annuel est un incontournable. Il s'agit un entretien réalisé une ou deux fois par an, le collaborateur et son manager se retrouvent pour faire le point sur les réalisations de l'année passée par rapport aux objectifs qui étaient fixés, la seconde partie de l'entretien est destinée à fixer de nouveaux objectifs pour la période à venir. Cet entretien très formel permet d'analyser son travail annuellement. L'inconvénient repose sur la trop longue durée qui s'écoule entre deux entretiens, elle ne permet pas au collaborateur de progresser efficacement et peut générer de la frustration.

Certains cabinets ont mis en place l'entretien à 360°. Il s'agit pour un collaborateur de se faire évaluer par des collègues, des managers, des subalternes et parfois aussi par des clients. L'objectif est d'obtenir une analyse plus fine et de ne pas se limiter à une relation collaborateur-manager. Ce type d'entretien est plus long à mettre en place et les évaluateurs doivent être le plus objectifs possible. L'évaluation à 360° est également une opportunité pour le collaborateur de donner son avis sur son manager lorsqu'il est lui-même concerné par l'évaluation.Enfin pendant la réalisation des missions, un retour d'expérience peut être communiqué de façon informelle entre le responsable de mission et le collaborateur. Certaines grilles d'analyse de mission peuvent aider à formaliser le feedback et ainsi identifier les axes de travail pour les missions suivantes.

Tous ces retours d'expérience sont utiles pour favoriser la transparence et la motivation des collaborateurs. L'idéal est de combiner plusieurs techniques pour améliorer en continu les compétences des salariés. D'autres formes de feedback existent, par exemple, l'entreprise Allo Resto réalise tous les mois un « upward feedback » qui consiste à demander aux collaborateurs de choisir start/stop/continue sur des projets en cours ou à venir.

 

Adapter le feed back

Dans le management des jeunes de la génération Z, le retour d'expérience est important. Venant de la part du jeune collaborateur, le feedback permettra au manager de comprendre comment a été vécue la situation. Pour le manager qui fait un retour sur la prestation du jeune, cette initiative permet au jeune de construire l'avenir. Les jeunes de la génération Z n'ont pas de complexe avec l'échec, ils peuvent donc tout entendre mais ne se priveront pas en contre-partie de donner le fond de leur pensée sur ce qui les concerne.

Chez Deloitte, un nouveau type de manager a vu le jour, le manager d'intégration. Sa mission consiste à s'assurer que ce qui a été promis à l'embauche est cohérent avec la prise de fonction concrète dans le cabinet.

Les retours d'expérience pour les Z doivent suivre un modèle plus régulier et plus concret que les entretiens annuels réalisés habituellement. Le système des badges est une pratique du retour d'expérience. En effet, avant la mission, le manager définit les badges compétences que le jeune collaborateur devra valoriser, le jeune peut ensuite ajouter des badges compétences s'il estime que la mission lui permet d'acquérir d'autres compétences que celles définies par le manager. Après la mission, le jeune s'auto-évalue en définissant le niveau atteint pour chaque compétence. Le manager réalise également l'évaluation sans connaître le résultat du collaborateur. Les résultats sont comparés. En cas de désaccord, le manager et le collaborateur échangent pour connaître la raison de l'écart dans l'évaluation.

Ce dialogue et cette formalisation font progresser le collaborateur et donnent la possibilité au manager de connaître mieux les atouts des membres de l'équipe et leurs faiblesses.