Le management agile est un courant qui s'est développé avec l'informatique. De plus en plus d'entreprises prennent conscience que leur méthode de management n'est plus adaptée. Le stress au travail est de plus en plus préoccupant et les salariés doivent constamment rendre des comptes à leurs managers.

Dans ce contexte, certaines entreprises ont décidé de se tourner vers de nouvelles formes de management, sans chef, plus collaboratives et qui responsabilisent les salariés. Ces entreprises libérées ont toujours besoin de leader. Le leader donne la direction et le sens commun de l'entreprise tandis que le manager planifie, organise et motive les collaborateurs. Dans ces entreprises libérées, les outils du manager doivent être agiles.

L'agilité peut qualifier un individu, une entreprise, une forme de management. Selon le Larousse, l'agilité est définie comme une vivacité intellectuelle, une légèreté, une souplesse dans les mouvements du corps. C'est donc un état d'esprit qui permet aux collaborateurs d'être vifs et réactifs.

C'est d'abord dans le secteur informatique que l'agilité s'est développée mais la transition numérique concerne maintenant tous les métiers et en particulier l'expertise comptable. L'agilité est le meilleur moyen d'apprendre à travailler dans un nouvel environnement numérique où règnent l'abondance de l'information et la rapidité des changements dans les modèles et les concepts qui fonctionnent.

Le management agile repose sur la collaboration et la responsabilisation des collaborateurs. Chaque individu travaille pour le client et non pour le manager. Le modèle est conçu autour d'équipes autonomes qui vont développer des actions courtes pour pouvoir être réactifs. En agilité, le principe est d'avancer sans trop analyser et de corriger au fur et à mesure.

Il est permis de se tromper mais il est interdit de ne pas apprendre !
 

Changer

Pour que le cabinet se lance dans une démarche de changement pour aller vers une organisation plus plate et agile, un pré-requis est indispensable : il faut avoir envie du changement et il doit inspirer les individus. Le changement et l'évolution sont lents par principe, il ne faut donc pas croire que le cabinet va changer du jour au lendemain parce qu'on a décrété que le cabinet était agile. Il ne faut d'ailleurs jamais annoncer aux collaborateurs qu'on va libérer l'entreprise car l'annonce va susciter de l'attente auprès des collaborateurs et ces derniers seront forcément déçus du résultat.

Mais avant de changer l'organisation du cabinet, il faut d'abord faire un état des lieux. Pour atteindre un objectif, il faut savoir d'où l'on vient. Ensuite seulement on peut définir un plan d'action pour démarrer le changement. Pour chacune de ces étapes, il existe des outils de management agile qui vont faciliter le travail des individus.


Itération et rétrospection

Dans la management agile, la gestion des missions est assimilée à une gestion de projet. Chaque mission – une présentation de comptes annuels, l'élaboration d'un business plan, un audit d'acquisition – sera envisagée comme un projet dès lors qu'il demande l'intervention de plusieurs collaborateurs.

Mais la gestion de projet doit être agile. Classiquement, la gestion de projet consiste à analyser un problème, concevoir une solution, déployer la solution puis analyser le résultat. Toutefois, il y a de fortes chances que le résultat atteint ne corresponde pas aux attentes prévues au tout début du projet. En effet , comment anticiper un résultat définitif lorsque l'environnement est complexe et incertain ? Pour palier ce problème, il convient de travailler par itération. Ainsi, chaque étape permet de faire le point sur l'avancement du projet.

Pour faire un point en management agile, la méthode utilisée est la rétrospective. Il s'agit d'une réunion de groupe qui permet de faire le point sur la situation et d'analyser ce qui a fonctionné et ce qu'il faut améliorer pour la prochaine itération. Cette technique permet de favoriser la confiance et la transparence, de prioriser les prochaines étapes qui vont maximiser la valeur et minimiser les risques.

L'animateur de la rétrospective pourra suivre la démarche suivante : préparer le terrain de la rétrospective, recueillir les informations de chacun et les ressentis, faire une synthèse des retours, organiser la décision sur ce qui se fait après la réunion, terminer la réunion par l'engagement de chacun. Pour chaque étape de la rétrospective, des outils spécifiques existent pour aider l'animateur à mener une réunion utile et efficace.

Pour une mission de présentation des comptes annuels qui nécessite plusieurs collaborateurs pour réviser les comptes, une rétrospective peut être faite après la révision des deux premiers cycles, la trésorerie et les ventes par exemple. En fonction de ce qui ressort de ce début de révision, les collaborateurs peuvent ajuster les contrôles à la hausse ou à la baisse en fonction de la qualité des comptes annuels préparés. Le client est ensuite sollicité pour lui expliquer si la situation exige un complément d'honoraires par exemple.